Face à un danger imminent, il faut décider très vite avec un flux d'informations important et crucial : on ne dispose pas de la capacité de traiter sereinement toute cette information et les forces de l'irrationnel et, en particulier, de l'émotion, deviennent prégnantes. La rationalité n’est plus alors absolue et objective mais elle est empreinte de subjectivité et de relativité...

Face à un danger imminent, il faut décider très vite avec un flux d'informations important et crucial : on ne dispose pas de la capacité de traiter sereinement toute cette information et les forces de l'irrationnel et, en particulier, de l'émotion, deviennent prégnantes. La rationalité n’est plus alors absolue et objective mais elle est empreinte de subjectivité et de relativité.
Ainsi, en matière de sécurité dans un environnement de travail complexe, les travailleurs ne peuvent avoir qu’une connaissance imparfaite des multiples contraintes et des nombreux choix possibles : on agit alors plus souvent sous l’influence des émotions que du rationnel, avec des comportements souvent inadéquats et soumis à biais cognitifs.
La « rationalité limitée » aboutit alors à des décisions non optimales en matière de prévention, avec des attitudes suscitées plus par l’émotion que par la réflexion, amenant à des craintes excessives ou au contraire à un déni des dangers et à une trop grande confiance et une banalisation, à l’origine soit de surprotection inutile, soit de sous-protection néfaste.
Limiter l’influence des biais cognitifs implique des changements comportementaux vis-à-vis de la sécurité au travail : le développement d’une conscientisation des risques, la formation et l’établissement de consignes claires et partagées, la sanction ou la récompense ...
Il existe aussi une méthode d'influence des comportements tirant parti de la rationalité limitée : le « nudge » (coup de pouce) qui est une incitation comportementale à la sécurité.
Le principe du nudging consiste à inciter en douceur à changer de comportement, persuader plus ou moins consciemment sans menacer ni sanctionner, pour encourager les comportements sécuritaires des salariés. Le nudge consiste à faire en sorte qu'un biais cognitif « positif » déclenche chez les individus un choix sécuritaire sans les contraindre.

Le concept de rationalité limitée

Le processus de décision passe par trois phases, intelligence / modélisation / choix : la perception et l’identification du problème (intelligence), la conception des solutions (modélisation), la sélection de la meilleure solution (choix). Mais les capacités cognitives, dans un environnement complexe et non parfaitement prévisible, sont largement insuffisantes pour intégrer une trop grande quantité d'informations, a fortiori dans l'urgence d’une situation de danger. La rationalité d’un individu est limitée faute de temps, faute de capacité, faute d’informations.
Herbert Simon (« Administrative Behavior », 1947) théorise ce concept de rationalité limitée selon lequel les individus ne peuvent avoir qu’une connaissance très imparfaite des contraintes et des choix possibles : face à cette imperfection de l’information, on fait des choix non optimaux, en cherchant seulement à atteindre un certain niveau d’aspiration ou d’exigence. N’ayant pas la capacité de traiter toute l'information, l’optimisation sous contraintes est impossible. Les individus vont agir en prenant la solution qu’ils croient la plus satisfaisante (et non la plus optimale). Il s'agit donc d'une rationalité limitée en termes de capacité cognitive et/ou d'information disponible.
L’environnement, qu’il soit économique ou sécuritaire, est trop complexe pour être appréhendé dans sa globalité ; la connaissance des conséquences d’une décision est toujours partielle, seul l’examen d’un nombre restreint de choix est possible : ainsi, confronté à un choix, on construit un modèle simplifié et imparfait de la réalité en se référant à sa propre expérience et à ses croyances, ses représentations à l’égard des risques en ce qui concerne la prévention.
Les variables sociologiques des représentations ressortent essentiellement de caractéristiques socio-économiques (genre, âge, statut social, formation...), des cultures d’appartenance (ethniques, professionnelles et institutionnelles) et de la confiance ou du sentiment de sécurité personnels.
En situation de danger, l’importance des émotions ou des composantes émotionnelles dans la perception des risques devient alors prépondérante, par rapport à l’analyse totalement rationnelle impossible.
La perception des risques est ainsi très souvent affectée d’un certain nombre d’illusions ou de biais perceptifs et ces illusions sont susceptibles d’affecter le comportement vis-à-vis de la sécurité et de la motivation à sa propre protection : le degré de crainte et la nature familière du risque en sont l’illustration flagrante. Un risque peu visible, peu connu, sera généralement perçu comme beaucoup plus grave à dangerosité réelle équivalente à un autre plus familier. La fascination par le risque maximum est aussi un travers psychologique fréquent, parce qu’il existe une aversion supérieure pour les catastrophes que pour une série d’accidents modérés. On préfère souvent prendre en compte un accident catastrophique très improbable et négliger une série d’accidents moins graves mais beaucoup plus probables, aux conséquences cumulées pondérées par leur probabilité d’occurrence très largement supérieures.
On peut à la limite en arriver à certains comportements incompréhensibles chez des salariés : attitudes de résignation ou de défi du danger, particulièrement dans les métiers très exposés au danger comme le BTP.

Les biais perceptifs des risques

Identifier (et éviter !) des biais cognitifs qui influencent la perception des risques comme le niveau de prise de risque est essentiel, car ces biais expliquent des comportements irrationnels face aux risques et impactent directement et profondément la sécurité au travail, car ils altèrent très souvent le raisonnement logique du fait qu’ils sont la conséquence systématique de l’universelle rationalité limitée.
Parmi les plus fréquents :

Biais de confirmation : tendance à favoriser l’information connue ou l’idée admise et à ne pas la remettre en question même si les conditions changent.

Biais de normalisation du danger : les risques connus depuis longtemps deviennent la norme et on ne s’en préoccupe plus ou pas assez (fatalisme).

Biais d’engagement : renoncement à formuler des jugements ou critiques sur les mesures de prévention, se contentant d’obéir aux instructions ou aux procédures existantes.

Biais d’évidence : adoption de solutions commodes, disponibles, faciles à justifier et à mettre en œuvre, utilisées habituellement (imitation du comportement).

Biais de dotation : conservation des moyens de protection existants plutôt que d’en changer, malgré leur inefficacité partielle (ou totale !).

Biais de supériorité : confiance excessive dans son professionnalisme et son expérience.
   - Biais de l’autruche : ignorer ou minimiser les menaces, comme si le fait d’ignorer le problème pouvait le faire disparaître.
   - Biais de répétition : ce qui est répété et familier depuis longtemps est la vérité.

Etc.

Les changements de comportements sécuritaires

Faciliter les meilleurs choix sécuritaires par les travailleurs et les amener à prendre les meilleures décisions en matière de mesures préventives nécessite des changements de comportements qui peuvent être opérés par différentes méthodes destinées à lutter contre les biais négatifs par rapport à la prévention.

     -   Le développement d’une conscientisation des risques
C’est un des aspects important que de prendre en compte la perception et la sensibilisation des employés dans les stratégies de maîtrise des risques : en effet, la perception des risques intervient dans l’acceptation et l’adhésion à ces stratégies d’action. Il s’agit de rendre les salariés de l’entreprise à la fois conscients des enjeux et acteurs, de susciter un état d'esprit sécuritaire partagé, face à un enjeu consensuel ressenti comme important, l’élimination ou la réduction des risques professionnels fréquents.
Les « erreurs humaines » sont souvent révélées lors des expertises des accidents : ces « erreurs » témoignent très souvent d’une mauvaise perception des risques qui est souvent affectée d’un certain nombre d’illusions perceptives et ces illusions sont susceptibles d’affecter inconsciemment le comportement vis-à-vis de la sécurité et de la motivation à la propre protection du travailleur, ce qui est impossible à prendre en compte dans une démarche a priori. Identifier les comportements à risque les plus fréquemment adoptés par les employés est alors l’apport des observations et des feedback du retour d’expérience.
En matière de sécurité, il y a plusieurs stades de prise de conscience : paradoxalement, les travailleurs ne se sentent pas d’emblée totalement concernés et agissent plus par instinct, ce qui est notoirement très insuffisant. La réflexion sur la prévention est surtout ressentie comme une perte de temps. Puis, la sécurité s’apparente à l’obéissance, elle est le fruit d’une contrainte réglementaire et autoritaire. Les travailleurs pensent que la sécurité consiste à suivre nonchalamment les règles élaborées par la hiérarchie, et se limitent le plus souvent à une vague lecture des consignes. Ensuite, ils prennent conscience que les enjeux de la sécurité sont importants pour leur santé et leur sécurité et qu’ils peuvent améliorer la situation aussi par leurs propres actions, ce qui réduit davantage le nombre d’accidents. Enfin, les salariés sont dans l’appropriation. Ils appréhendent la sécurité comme une question collective et discutent activement avec les autres pour comprendre leur point de vue. Au fur et à mesure des niveaux, le risque global diminue et la culture de la sécurité s’améliore.
Cette démarche d’appropriation signifie que les bonnes pratiques de sécurité seront d’autant plus appliquées que les opérateurs auront été associés à la réflexion. Créer des espaces de dialogue pour favoriser la compréhension est un des meilleurs moyens de développer la culture de sécurité : le « quart d’heure sécurité » est alors une technique d’animation utilisée pour amener un groupe d’opérateurs à travailler sur des cas concrets et pour identifier les bonnes pratiques, pour permettre à chacun des membres du groupe d’être sensibilisé personnellement à la sécurité, de prendre conscience, exemples à l’appui, des conséquences résultant de l’absence de mesures de prévention adéquates.
On vise à obtenir les changements de mentalité et de comportement nécessaires pour développer graduellement une culture de sécurité affermie, avec une baisse tendancielle de la fréquence des accidents du travail selon les stades de développement de la culture de sécurité.

     -   Les actions de formation à la sécurité au travail
Sur un plan technique, il s’agit de pallier une absence de formation minimum pour obtenir à terme des comportements actifs à l'égard de la sécurité (analyse du risque, définition et respect de modes opératoires sûrs...) ou de suivre les évolutions technologiques au sein du travail qui sont si nombreuses et rapides qu’elles nécessitent une adaptation fréquente des travailleurs et demandent une grande réactivité, sous peine d’obsolescence de leurs connaissances, de leurs compétences et savoir-faire en matière de sécurité du travail.
Sur un plan psychologique, il s’agit d’obtenir des décisions sécuritaires vertueuses en suivant un mécanisme subconscient ou automatique (exemple : mettre sa ceinture de sécurité), de faire évoluer en profondeur les représentations par rapport aux risques et à la sécurité au travail.

     -   Modification du comportement par la sanction ou la récompense
Les méthodes issues du behaviorisme, stipulant qu’un comportement est un apprentissage résultant de l'apparition d'une conséquence positive (récompense) ou négative (sanction) à la suite d'un comportement donné, ne sont pas totalement délaissées, caricaturées en méthode bâton /carotte : motivation par la prime liée au taux d’accidents du travail ou au nombre de suggestions en sécurité validées (la carotte), la peur de la sanction répressive en cas de non-respect des consignes de sécurité (le bâton), avec des effets pervers comme les défauts de sécurité cachés (sous déclaration d’accidents) et une certaine opacité des pratiques de travail. Si la sanction ne doit cependant pas être exclue dans les cas graves de manquements à la sécurité, le règlement doit énoncer des règles clairement annoncées, sanction graduelle, équité, et exemplarité de la hiérarchie sous peine de culpabilisation des opérateurs, sentiment d'injustice ...
La prévention des risques par la répression, peut n’avoir que peu d’effet ou des effets pervers, dont le plus important est que la perspective de sanctions vis à vis des manquements aux consignes de sécurité puisse générer des conséquences néfastes comme la dissimulation des sources de dangers.

     -   Le nudging ( coup de pouce )
Le nudge (Richard Thaler et Cass Sunstein, « Improving Decisions about Health, Wealth, and Happiness », 2008) consiste à agir sur les émotions, en créant un biais cognitif qui provoque un comportement émotionnel visant à adopter un comportement spécifique recherché sans contrainte ni coercition : dans le cas de la sécurité, à faire la promotion de la prévention en acquérant des réflexes dirigés par l’émotion beaucoup plus forts que le fait de prendre des décisions appuyées sur le rationnel. Par exemple, pour ralentir les conducteurs dans un virage dangereux, des lignes blanches perpendiculaires au marquage au sol sont tracées de plus en plus rapprochées, ce qui crée l'impression de rouler vite et incite à ralentir. Ce nudge est une incitation douce qui exploite une illusion perceptive.
Le principe du nudging consiste donc à inciter en douceur les individus à changer leur comportement en les persuadant plus ou moins consciemment sans menacer ni sanctionner, avec des moyens assez souvent attrayants, comme des pictogrammes et dessins comiques, des effets d’optique …

Le nudge, en proposant une approche inhabituelle et décalée, fait peu à peu acquérir de bons réflexes à la grande majorité des citoyens ou salariés : et plus un comportement devient la norme, plus il est difficile, voire mal perçu, d’agir différemment ; surtout quand le comportement considéré bénéficie d’une bonne image, c’est-à-dire dans un sens favorable à l’environnement ou à la sécurité ou à la santé, envers lequel on ne peut décemment être réfractaire sans se marginaliser au sein d’un groupe très majoritairement respectueux.

Utilisé depuis quelques années avec succès en santé publique, hygiène urbaine, prévention routière, le nudging est encore un phénomène émergent et expérimental en entreprise et mérite d’y être développé également.

En effet, le Nudge Management répond à plusieurs problématiques de gestion des Ressources Humaines dans l’entreprise, dont celle de l’aversion croissante des salariés pour l’autorité et la hiérarchie, qui contrarie l’efficacité des règles et consignes exprimées sous forme d’ordres associés à des sanctions en cas d’inobservance ou de désobéissance : il devient de plus en plus nécessaire de revoir ces méthodes de management directif et coercitif notamment dans le domaine des risques professionnels et environnementaux pour adopter de bonnes conduites d’Hygiène et de Sécurité au travail.

Le nudging apparait comme un outil complémentaire aux outils traditionnels (information et formation rationnelles, signalétique universelle, conscientisation des risques, sanctions) pour faciliter les meilleurs choix sécuritaires par les travailleurs et les amener à prendre les meilleures décisions en matière de mesures préventives des risques professionnels : le succès des nudges tient à leurs effets positifs obtenus à très faible coût par un simple biais le plus souvent visuel, mais aussi parfois sonore ou olfactif, avec généralement une bonne acceptation de ce type de dispositif parfois ludique, malgré certaines réactions critiquant une forme de manipulation et d’infantilisation : des nudges seront toujours plus efficaces qu’un long discours managérial d’Hygiène et Sécurité au Travail, avec ces aspects réglementaires et parfois disciplinaires.

• Exemples de nudges visuels
      - marques au sol tous les deux mètres pour faire respecter la distanciation physique dans une file d’attente
      - silhouettes de morts le long d’une route dangereuse
      - mannequins d’enfants au bord d’un passage piéton
      - photos anxiogènes de tumeurs cancéreuses sur les paquets de cigarette
      - bandes au sol d’un passage piéton, en relief trompe-l’œil pour inciter les automobilistes à ralentir
• Exemples de nudges sonores
      - musique angoissante signalant un danger
      - bandes sonores le long du bord de la chaussée pour alerter le conducteur qui roule dessus
• Exemples de nudges olfactifs
      - diffusion d’une odeur citronnée dans les couloirs d’un hôpital pour inciter les visiteurs à se laver les mains au distributeur de gel hydroalcoolique

Pour aller plus loin

• OFFICIEL PREVENTION : FORMATION CONSEILS > FORMATION CONTINUE À LA SÉCURITÉ : Le nudge management en hygiene et sécurite et environnement :
  https://www.officiel-prevention.com/dossier/formation/formation-continue-a-la-securite/le-nudge-management-en-hygiene-et-securite-et-environnement
• OFFICIEL PREVENTION : FORMATION CONSEILS > FORMATION CONTINUE À LA SÉCURITÉ : Application de la méthode du « fromage suisse » et du nudging à la prévention de la pandémie covid-19 :
  https://www.officiel-prevention.com/dossier/formation/formation-continue-a-la-securite/application-de-la-methode-du-fromage-suisse-et-du-nudging-a-la-prevention-de-la-pandemie-covid-19

AVRIL 2021